保持好奇，繼續期待，做自己的首席學習官，這里是易喜聊成長。
年底收官，年初布局，很多培訓從業小伙伴都在搭建培訓體系。由于搭建培訓體系沒有那么的線性，大家對培訓體系該長成什么樣沒有達成共識，所以培訓從業者自然的流動率也帶來了培訓體系一輪又一輪的推倒重建。你可能經常發現，過了一年，或者換了一個培訓負責人，企業就要從新做一套體系。
從新做體系就是從無到有，今天我們就聊一聊從頭做體系必須考慮的一個問題，做體系應該從0到1，還是從0到10？
首先看一個商業案例：
微信1.0
騰訊在2011年推出微信， 微信1.0版本需要通過QQ/QQ郵箱賬號密碼登錄后設置一個微信號。那個時候，一來沒有吸引很多的用戶，二來使用的用戶甚至有些失望，因為初始的微信只有基本的聊天功能，支持發送文字消息，但是不能發送表情。很多網友提出，既然有QQ為啥還要出一個微信，況且功能還不如QQ。
這個問題我們轉化一下，一個偉大的產品（培訓體系）為啥不一開始就做到最好呢？他們是當時技術不成熟嗎？顯然不是，那個時候至少QQ和米聊已經具備非常豐富的功能了，微信抄也可以抄過來。
可是微信沒有復制和抄襲，微信從開始就沒有想做第二個QQ，它是要用最短的時間集中開發一個具備做符合移動終端使用習慣的基礎功能的產品先推向市場，然后不斷收集用戶反饋，再根據反饋快速迭代產品的功能。他知道從0到1，意味著要克服多余的欲望做減法。
我們是把產品做到“完美”（你我都懂的，哪有什么完美的版本，只有適于當下的取舍）再推出，還是先推出一個最小可行的產品而后再不斷修改到讓用戶感覺“完美”？顯然后者是成本代價更低、用戶體驗成效更大的。如果微信一開始就添加類似米聊一樣過多的功能進去，甚至一次性把所有最頂尖的功能全部上線再推出，那有兩個可怕的結果，其一，最先占領市場的恐怕不是微信，而是其他的微某、某信了；其二，可能你費盡心思推出了一個跑得更快更穩的馬車，而用戶要的是汽車，最終，只好抱著自己認為的“滿分作品”陷入迷茫。
沒有完美的產品，但用戶可以感覺到完美。
There is no perfect product, but users can feel perfect.
類似的案例還有小米的MIUI系統，小米手機在剛推出的時候伴隨著各種的吐槽“發熱”、“卡頓”、“樣子不好看”，然而并沒有擋住快速吸納用戶的趨勢，為啥？小米開始的定位不是PK iPhone，定位是做性價比高、好用的手機，先牢牢掌握用戶，再不斷的迭代提升用戶體驗，如今，小米手機的體驗也很好，用戶很多。
從0到1，不是放棄做“最好”，是更加敬畏“最好”。
前面我們談了從0到1的方法論，從0到1比從0到10更明智，關于這類闡述朋友們還可以參見硅谷創投教父、PayPal創始人彼得·蒂爾、布萊克·馬斯特斯的《從0到1：開啟商業與未來的秘密》。下面談談干貨，從0到1搭建培訓體系應該考慮哪幾個維度。
如果我們把員工在職場的入職-發展-晉升-離職看作是一個闖關游戲，那么我們做體系第一個要考慮的是我們所處的組織里有哪些人要闖關，他們被統稱為學習者，他們需要一張圖，能一目了然的看清楚從他加入公司到工作的每一個關鍵節點能學習和能夠到達的水平是什么樣子。
做這張圖，培訓從業者就要先研究學習者，他們分多少個崗位層級；他們的工作流是什么樣的，他們的工作如何匯報，如何發起，如何終結，如何評定；他們如何晉升與獲得獎勵，留存率如何。
研究崗位，可以得學習者在不同階段需要的學習內容，做體系時，只要出到課程清單或者學習活動清單即可，詳細內容可以后續通過研發、外聘等形式補充完整。
學習內容誰來開發，內容開發完成后誰來講授和實施，這些工作離不開企業內訓師。搭建體系的第三步需要考慮建立講師隊伍，這時需要考慮建立講師管理的機制，貫穿選育用留的全流程，讓講師們有更強的意愿、更強的能力、更高的地位。
前面三步是搭框架，有了這個框架，再考慮學習方式，選擇用哪種方式做培訓班時要從不跟風、投入產出比、最適合幾個角度考慮。
以上四步，不要忘記最終小伙伴們應該要產出一張學習路徑圖，有學習者，能體現出他們不同階段可學習的內容、形式以及目的。
需要注意的是，從0到1意味著，體系成形是優先級目標，課程質量和課程的學習熱度是其次，是下一個階段的重點目標。為啥？不能魚和熊掌同時兼得嗎？咱們舉個例子。
某公司2018年初上線了在線學習平臺， 推廣在線學習平臺的第一年非常關鍵，他們在這一年定的一個總體目標是培養公司員工形成對這個學習平臺的使用習慣，他們為此定了兩個考核指標，是日活躍度和上線課程量。經過一年的努力，他們在年底已經的平均日活量已經排在同業在線學習平臺的前列，大目標已經達成。問題來了，他們第一年為什么沒有關注課程質量？
如果一開始就嚴把質量關，要求每一門上傳的課程必須是精致的，有動畫、高清攝像、專業人士配音，ppt錄音不允許上傳……等等，那么門檻這么高，大家就會知難而退，沒人傳課，學習平臺還怎么搞？這家公司負責在線學習平臺的人深諳此道，不貪多，第一年的目標就是從無到有，第二年再從有到優，果然，2019年，他們關注的重要指標換成了單門課程的學習量和互動，建立了審核課程的嚴格標準，旨在提升學習內容的質量。
做一年的工作計劃時，大家可能還是有兩個問題：
這個要看組織規模，如果是千人以上，同時人員分布在各地辦公，建議先做網，也就是先搭體系，再做具體支撐業務的培訓項目（稱為做點），原因有三。
由于員工分布在各地辦公，推動和實施培訓計劃都是需要借助當地員工的力量，總部很難觸及到每個角落。這時最大的難題，就是你要依賴人，東北地區的人能力強，推動的效果好，東北的績效表現好，西南的人能力不強，就可能拖了西南地區的績效后腿，怎么減小依賴人的風險？
就是做系統?？冃Ц倪M的理念里對這部分有比較經典的解釋：讓員工跑得快的最好辦法不是培訓和訓練他們如何加速跑，而是讓他們在飛機上跑。飛機是比喻系統的力量，撘體系就是在做系統，什么時間對什么人該做什么樣的學習項目都在系統里有對應的描述，夸張一點說，就算某個地區招一個小白來做培訓經理也不怕，他跟著系統跑就行了。
如果你是培訓總監，或者總部的培訓經理，推動整個組織的學習發展是首要的責任，如果眼光總是盯著做個別崗位的培訓班，或者一上來就做某個崗位的績效改進項目，這樣雖然打通了身體一處的經絡，但其他器官照樣會壞死。
如果組織規模大，培訓經理很頭疼的問題就是如何讓各地的學習項目能基本不走樣的推動，體系內含的統一目標、統一制度、統一流程，天然降低了“各做各的”的風險。
當然，如果是規模有限的組織里，先做關鍵崗位的學習項目（做點），更容易出結果，做著做著慢慢自成體系，也是很好的選擇。
這要看組織的發展階段，通常0-3年的公司屬于初級階段，這個階段關注的是怎么活下去，下一單從哪來，這個時候，撘體系建議從業務出發，學習路徑圖也都是圍繞業務達成，而且這個時候通常公司不會投入很大精力去提升員工的長期能力，做業務培訓更現實。
如果是過了初級階段的公司，雖然也繞不開業務的話題，不過相對而言，他們的核心人員已經相對穩定，下一步的瓶頸是隊伍的綜合能力跟不跟得上業務的增長規模，這時，企業有余力有精力去提升員工的整體素質。同時，撘體系的出發點仍然是業務達成，不過這時可以適當增加一些通用力、中層管理、高層領導力的學習內容，從建設培訓體系升級為建設人才梯隊。
總結一下，從0到1搭建體系要懂得取舍，從大局著眼，先成其形，再通過迭代逐步改善質量。
以上就是對從0到1搭建培訓體系的幾點思考，希望對你有所啟發。
來道思考題：有人說，如果你打算做生意，剛開始就打擊虛假宣傳、打擊假貨，那么你可能開得了一家夫妻店，但做不出一個淘寶。還有人說，如果一開始有關部門就出臺對P2P的嚴管政策，也就不會有如今互聯網金融這股力量了。你怎么看？